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浅析丰田管理方式在物流中的应用
论文摘要：丰田汽车作为物流业的先驱将自己优秀的生产和管理系统融入到了物流配送体系中，大大降低了物流成本同时又提高了公司整体运作的效率。其以TPS为管理精髓的模式中与物流相关的JIT及时生产方式，标准化作业，5S，可视化管理都非常值得我们研究与借鉴。
近年来，物流业迅速崛起已经成为中国最有前景、最有潜力的新兴行业之一。作为物流业的先驱者丰田汽车，将自己优秀的生产和管理系统融人到了物流配送体系中，大大降低了物流成本同时又提高了公司整体运作的效率。
丰田汽车的生产管理方式主要是以TPS为管理精髓的一系列的管理模式，JIT的生产方式、看板的管理方法等等。TPS丰田生产系统又称为TOYOTA WAY，目的是消除运营中所有的过载、不均衡、浪费，通过PDCA—计划、执行、检查、纠正的方法解决问题，改善质量、成本、交货期，突现零故障，零事故、零人力资源浪费等等。从TPS中衍生出很多细化的管理概念，在这里我们挑一些与物流紧密相关的来介绍一下。
JIT生产方式的基本思想是:在需要的时候、提供需要的产品、提供需要的量，这种生产方式的目标就是追求零库存，或者说库存达到最小的生产系统。
标准化作业就是将作业流程首先进行整体规划，确定作业目标、内容、重点以及安全问题，再将整个流程细化成为各个小的部分，有时会细化到每一个动作。统一标准不仅可以方便管理.更重要的是可以很容易的发现作业中的错误。
5S即整理、整顿、清洁、清扫和素养。在丰田管理体系中，5S是对作业场所最基本的管理。
可视化管理也是丰田管理的一大特色。所谓可视化管理就是将标准化作业书等一系列作业管理资料都贴在工作场所的管理板上。这样做可以使每一个人对各个工位的作业情况一目了然，同时也便于管理者及时发现问题。
丰田汽车很早就拥有自己的物流体系，他们发现通过物流体系的优化不仅可以提高效率同时还可以大大地降低成本。丰田的物流体系中包含两大块:部品物流和整车物流。整车物流就是将整车厂生产完毕的新车运输到全国各大销售点，或者是将新车出口到其他国家的过程，整车物流也涉及到仓储以及运输的过程，当然其中也有很多丰田管理方法的体现，但是在这里我们就不详细介绍了。本篇主要是通过对部品物流来简要说明丰田生产管理在物流体系中起到的作用以及影响。
部品物流，顾名思义就是关于零件的物流体系。在中国丰田汽车就是一个大的汽车组装工厂，它将从国外以及国内各地运输来的汽车零配件，加工装配到一起，本身并不生产汽车零配件。所以部品物流体系是丰田汽车维持正常生产的重要基础，它们就像血管将血液源源不断地输送给身体的各大器官。部品物流又分为进口品物流和国产品物流或者说是现调品物流。但是不管是进口品物流系统还是现调品物流系统，它们都在整个体系中从始至终地贯彻丰田汽车的管理方法，尤其是JIT的管理思想更是成为丰田物流体系的核心思想。
在丰田汽车的生产中进口品占有重要的位置，大概占到使用零部件的5成左右，而且大部分的进口品都是重要的部品，例如发动机，变速箱等。进口品的成本也是相对较高的，而且，对于进口品为了减少运输费用多半是通过海上运输，相对前置期较长，如果要达到JIT就需要对整体的物流体系进行细致地规划。
虽然丰田的最终理想是零库存，但在实际的操作中，丰田的物流体系以JIT为核心思想，实现了最小库存。丰田工厂内部的进口品在库一般设定在2个小时，而进口品仓库的在库也不会超过8小时，丰田对于所有的部品的使用量可以精确到每个小时，部分重要部品会精确到分钟。所以精确地生产就要以精确的物流为基础。进口品一般会在工厂使用2小时在库的同时供应第3个小时使用的部品，同时由于进口品仓库的在库量要严格控制在8小时以内，每一批到港的货物什么时候通关、什么时间人库，以及每一个标箱内货物的种类和数量，都是经过计算的，甚至标箱内部货物的使用时间也是经过计算后确定下来的。可以说整个物流的流程都是在生产的拉动下运作的。前面也说到了进口品运输时间长相对前置期长，要做到以上的这些除了精确的计算生产节拍外还需要一个可以将物流内部的各个环节、物流体系与生产紧密连接的管理方法，这里就不得不提到看板方式的管理。
看板方式的管理就是由丰田提出并推广使用的一种将前后工程紧密衔接的生产管理方法，以看板方式为基础根据生产的情况制定出物流出货计划即订单，使得物流流程与生产紧密地结合，物流节拍紧扣生产节拍，同时也提高了物流体系的应激性，利用看板还可以反应出物流体系的绩效，方便及时调整、及早解决出现的问题。
看板上包含了丰田生产过程中几乎所有的信息，包括部品信息:部品的名称、品番、包装箱内的收容数、产地;物流信息:所属仓库、棚番、出货时间、纳人时间、工厂内的位置;生产信息:使用工程、使用数。虽然生产的各个环节可能都会有自己的部品信息，但最终都会统一，在丰田的数据库里会登陆所有部品的数据信息，除了上述看板上反应的信息外还会包含各个生产环节可能出现的自有的相关信息，这样就真正地实现了信息的共有化、统一化。
随着丰田部品的国产化进程，现调品的数量逐渐增多，预计会达到6成甚至更多，这也就对现调品物流体系有了更高的要求。在现调品物流体系中，大部分的内容与进口品物流相同，同样通过看板管理整个物流流程，以JIT为核心思想，以零在库为最终的目标。与进口品物流不同的是，现调品物流体系中运输所占的比例和重要性要大得多。在丰田工厂的内部或附近会设有进口品仓库，运输时间不会超过半小时。现调品厂家虽然都在中国本土，但是却不是都集中在一起，遍布全国各地。运输流程的绩效直接影响到丰田工厂的生产，同时对物流的成本产生巨大地影响。所以现调品的运输规划就显得尤为重要。
TPS的特点总结起来有以下四个方面：
1、拉动式准时化生产要求以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即进入下一道工序。生产线依靠看板传递信息。生产节拍由人工干预、控制，重在保证生产中的物流平衡（对于每一道工序来说，均要保证对后道工序供应的准时化）。由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元来完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为重要。
2、全面质量管理强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终质量。在每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。如果发现问题，立即停止生产，直至解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工。
3、团队工作方法（Team Work）每位员工在工作中不仅仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能，工作的氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。
4、并行工程（Concurrent Engineering）在产品设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。TPS的另一大理念－－零库存，就是随时反馈订货信息，实现生产与销售的并行化。
TPS最终目标是企业利润的最大化。管理中的具体目标是通过消灭一切生产中的浪费来实现成本的最低化。TPS通过准时化生产、全面质量管理、并行工程等一系列方法来消除一切浪费，实现利润最大化。TPS最具特色的方法是，在组织生产时对消灭物流浪费的无限追求，即对物流环境的需求和内部的分权决策。
综上所述，基于内部的团队式工作方式，在外部企业密切合作的环境下，无限追求物流的平衡是精益生产的核心所在，即TPS的精髓之所在！
TPS不仅仅是准时生产与看板管理。Just in time(在必要时间生产必要数量的必要产品)是TPS核心问题之一。拉动式生产是Just in time的主要手段，但不能脱离人员自主化和改善而独立存在的。TPS的开发必然是企业整体的长期的行为。它是一个系统管理，是一个全员参加的、思想统一的、不断改进的系统过程。
推行丰田生产方式的条件??改善是TPS理论的基础与条件，推行TPS首先应从连续改善入手。其次，TPS的实行需要有较高水平的管理基础。如：先进的操作方法，合理的物流系统，科学的定额标准，员工素质与设备完好率高等。所有这些条件必须具备才能实行TPS生产。
质量管理不是独立存在的体系，它必须溶于生产过程。质量管理是不能脱离生产现场的加工操作、包装、运输的全部过程的，它们必须融为一体。
关于工业工程（IE）丰田生产方式就是工业工程在丰田公司现代管理中的应用。工业工程是丰田生产方式实现的生产支撑体系，同时也是欧美各种现代管理模式（例如：CIMS、MPPⅡ）的技术支撑体系。因而，我国企业要推行TPS，特别是建立适合国情、厂情的TPS，就一定要从推行工业工程入手，否则很难成功。 3．关于整体化问题我国许多企业在推行质量管理、工业工程、技术改造、市场研究、CIMS工程等，甚至成立专门的领导机构，各搞一套，这是不正确的。上述工作应集成一体，形成全厂行为，确立本企业的模式，以IE为支撑技术，经过连续不断的改善和努力，最终求得企业整体化效益。 4、应用推广TPS的方法措施通过案例分析可知，影响企业的发展问题之所在。要想推行TPS，应从以下途径入手： 4．1加快体制改革的步伐 TPS工程不是单纯的管理与技术问题，它是市场经济的产物，它的实现毫无疑问需要与体制改革相适合，同时需要体制改革的支持，这是国有大中型企业推行TPS的关键问题。 4．2坚持以规划入手，试点与系统开发并行我国企业开发TPS从一开始就应做到整体发展规划，搞清本企业推行TPS的条件，确定改善的对象与目标，以试点入手，充分考虑全系统的开发与推广。重点攻克物流系统设计与制造、信息系统控制（如看板管理）设计等问题，建立适合本企业的TPS模式。 4．3培训既是推行TPS的突破口，又是TPS工程自始自终涵盖的内容应在全企业范围内培训TPS理论和工业工程的理论与方法。同时要注意研究国内外推行TPS企业的成功经验与失败教训。 5、结语我国推行TPS，需要注意的问题较多。如果上述几点得到了较好解决，一定会使企业取得较大的收益。毕竟在“时间就是金钱，效率就是生命”的21世纪，掌握TPS的精髓，将会使企业具备更强的竞争力，从而使企业立于不败之地。中国推行TPS仍处在初级阶段，还有许多需要学习和改进的地方。需要指出的是，如果企业在效仿TPS模式的同时，能够结合自身的特点，走出一条适合自己的路，那将是企业的福音和财富。所以，TPS在中国还有很长的一段路要走。不过，TPS及TPS这种理念，定会在中国有一个光明的未来！精益生产是TPS的精髓。早在1996年，美国学者James P．Womack和英国学者Daniel T. Jones就在《精益思想：消灭浪费，创造财富》一书中诠释了 TPS就是“精益制造”的先进理念。其目的是“唤醒仍然坚持旧式大量生产方式的各种机构、管理者、职工和投资者”。精益生产也是美国麻省理工学院多位国际汽车计划组织的专家对TPS的赞誉之称。精益生产是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式。同时，它又是一种理念、一种文化。实施精益生产就是决心追求完善的学习过程中获得自我满足的一种文化境界。只有精益理念在企业领导和所有员工思想里牢固确立，才能把握与之相关的理念，作为企业持续改进的强有力工具，构筑企业的精益系统，TPS才能在企业实施到位。
持续改善是TPS的基础。可以说，没有改善就没有TPS。这里的“改善”包括三个意思：一是从局部到整体的改善。在企业发展的道路上，永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量，生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。二是消除一切浪费。不能提高附加值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，复杂的动作，不良的返工等)都是浪费，都应通过全员行为不断加以消除。三是连续改善。这也是当今世界流行的管理思想。它是以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固、改善、提高，以求长期的结果，获得预期成效。
全员参与是TPS的保证。1969年，美国《幸福》杂志在其“丰田”专辑里曾指出：“丰田公司高速发展的秘密就在于有一支卓越的管理队伍和一支高效的职工队伍”，很显然，这两支队伍的共同组成要素都是人。TPS的准时化生产、看板管理、全面质量管理、生产的分工与协作以及消除浪费为核心的合理化活动等，所有这一切都离不开人的积极参与，都离不开具有积极性、主动性、创造性的人。所以，推行TPS，必须尊重人性，调动人的积极性，培养人的责任感和自主精神，促使人们去寻求脚踏实地完成工作的更好方法。
IE(工业工程)是TPS的根基。日本自20世纪60年代从美国引进了IE技术，根据本国民族文化特色加以发展、应用。为TPS这一先进的生产管理模式提供了坚实的基础。IE解决的主要问题是各类产品生产过程及服务过程中的增值链问题。通俗地讲，就是新产品进入生产阶段后，运用IE的知识来解决生产的组织与运行问题，如：如何缩短生产线，如何进行零部件和制成品的全球配送，如何保持生产或服务的质量等等。美国是IE的发源地，IE奠定了美国成为世界经济霸主地位。英国、德国、日本以及亚洲四小龙都成功引进了IE，促进了本国经济的腾飞，这些发达国家和地区的IE建设与发展经验，值得导入TPS的国内企业借鉴与效仿。
丰田关键在于他的制造过程的管理
能在一个成本范围做出质量很高的汽车
被人们所广泛知道的就是他的 JIT的生产方式
也就是just in time，也有人说是0库存
当时二战后车辆因为便宜而且质量好行销全球
美国的福特ford和通用汽车GM都很难招架
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采用标准化运营制胜“客户化定制”
作者：Jayashankar M. Swaninathan
如今，几乎每个行业都采用了程度很高的“客户化定制”。丰田公司采取了多项措施，确保能在收到顾客订单的5天之内交付满足顾客特定需求的汽车1。摩托罗拉公司能在美国本土做到按订单生产（made-to-order），顾客能在确定购买的第二天收到心仪的手机。保洁公司的婴幼儿生产线曾经生产13种不同产品，满足从哇哇坠地的婴儿到蹒跚学步的幼儿的不同需要2。近年来，因特网广泛深入到了顾客端和业务端，将会大大提高客户化定制的程度。例如，最近有篇描述因特网对“客户化定制”影响的文章，说的是：香港的一个网站——idtown.com，顾客能以零售店标准手表的售价，从该网站买到任何一款客户化定制手表3。
以顾客为中心是一个很好的出发点，不过，这种商业环境给企业的供应链运作带来了巨大压力。有研究表明：不同的公司采取了不同的战略来应对产品种类日益增多的现象。例如，Pine4指出有四种不同的客户化定制策略供公司选择：客户化定制的交付、客户化定制的产品或服务设计、快速反应（利用供应链减少交付提前期）、产品模块化设计。Gilmore和Pine一起研究出一套大规模客户化定制的框架，可以用它来帮助识别可供选择的大规模客户化定制方式，并根据产品本身及其衍生品的不同进行分类5。这个框架十分重视顾客在产品生产和配送过程中的作用。分析了在大规模客户化定制中，顾客如何参与产品生产和配送过程，但是，它并没有指出顾客在运营方面所起的关键作用。本文的侧重点是：识别出公司采用大规模客户化定制策略以满足其业务需要的过程中所采取的关键运营战略。
过去的六年里，我们6深入分析了许多公司（包括IBM、3Com、Sun Microsystems、Agilent Technologies、US Filter、Visteon、Chrysler及 Perkin-Elmer）在管理大规模客户化定制过程中所采取的运营战略，并做了实证研究。另外，还有一些学者也分析了与产品品类管理相关的运营战略7。（可以参考Lee和Swaminathan关于运营战略方面的文献回顾。）8基于上述研究，我们掌握了大规模客户化定制方面的一些关键战略，并了解了每种战略最适用的运营情况。本文分析了企业在大规模客户化定制情况下可能面临的问题，同时，介绍了一套思维框架，以帮助企业评估每种备选战略的优劣。
当制造企业具备高效且有效地交付种类繁多的产品的能力时，大规模客户化定制能为顾客和制造商带来双赢。做到这点，要求制造商在其运营方面，有能力管理需求与供应层面可能发生的重大可预测性变化。
大规模客户化定制使得产品种类越来越多，致使企业很难做出需求预测。第一，产品层面的需求预测误差要大于一类产品的需求预测误差。例如，对于丰田公司来说，预测Camrys品牌的总体需求量要比预测Camrys LE的需求量简单得多。产品种类越多，总体需求预测也就越不起作用。第二，产品种类越多，产品之间的预测相关性就越大。例如，假设公司只卖一种产品A，那么，他只需要预测产品A的需求量。但是，如果公司再生产一种产品B，那么，公司既要预测两种产品的总需求量，还要分别预测产品A及产品B的需求量。假设总预测需求量是100，那么，对于产品A和产品B的需求可能是（50，50），或（99，1），或（20，80）等等。更糟糕的是，产品A的需求量和产品B的需求量之间可能存在特定关系——对产品A的需求量大，那么，对产品B的需求量就小。这种相关性使得预测越发困难。
图1：大规模客户化定制，不确定性与绩效
因此，选择采取大规模定制策略将会导致产品种类的增加。由于很难预测每种产品的需求，种类越多，需求不确定性就越大。不确定增大，则要求提高库存水平，以确保相同的服务水平。
相应地，产品种类的增加使得供应端的设计和实施也变得更为复杂。
•达到所要求的服务水平所需要的库存水平的计算也变得更为复杂。例如，经理需要确定哪种产品是按订单生产，哪种产品按库存生产，以及在必要时刻，哪种产品可以替代哪种产品。
•设备产能需求预测变得更为困难。由于产品相互混合，有些设备可能不怎么使用，而有些设备则产能不足，造成瓶颈。
•零部件需求预测也变得更为困难。例如，一个大型PC制造商需要预测处理器、存储器、硬盘、显示器和其它外设等产品的需求量。他们发现很难计算预测量，但零部件之间具有相关性时，预测则变得更为不准确9。
•零部件或组件的种类将大大增加，继续供应商的数目也会增加。不仅会增加供应商管理成本，还会该产品变更带来更大的复杂性。
•大规模客户化定制还会缩短产品生命周期，那么，就需要多加注意新产品推出所涉及的问题，如筛选供应商、计算库存、营销及定价。
简而言之，产品多样性的增加，将会使得库存管理、设备产能管理、零部件管理、供应商管理、产品变更管理变得更为困难。企业实施大规模客户化定制的挑战就在于：最小化大规模客户化定制带来的运营方面的变更。针对大规模客户化定制的可预测性，存在一些可供选择的标准化策略，可以降低其负面影响。
客户化定制是否有效，产品及流程的模块化在其中起了重要作用。产品模块化指的是通过组合不同零部件或组件（模块）可以形成一件最终成品，顾客可以自由选择所偏爱的模块10。大规模客户化定制要求提供大量模块供顾客选择。例如，一台PC机可以由不同容量的存储器、不同频率的处理器、不同大小的硬盘、不同外设构成。制造商必须能够提供各个关键模块的多种选择，且可供选择的品种必须达到顾客要求。斯沃琪(Swatch)手表通过提供不同设计和颜色的表盘、表针、表带，向顾客提供了多种选择。非模块化的产品大概只有衬衣、裤子和外套了，因为顾客是按整体效果来评价这些产品的。不过，就是这些产品也有一定程度的模块化。例如，对于一件滑雪衫，其扣子和拉链可以有多种选择，吸引不同顾客的注意力11。
流程模块化指的是产品需要经过一系列独立操作的，可以存储半成品（即在制品），产品的不同就在于后续操作的不同。任何独立的装配过程也可以看成是模块化的。半导体芯片（尤其是应用程序集成电路）的制作过程是模块化的，因为芯片的类型取决于其经过的一系列独立操作。另一方面，石油提炼则是非模块化的，因为提炼过程一旦开始，存储半成品是非常困难的。
模块化产品不一定都是由模块化流程生产出来的。生物制药行业生产的是模块化产品，但是其流程是非模块化的。这类行业的不同产品可以通过添加不同成分而生产出来，使得这些产品成了模块化产品。但是，它们的生产过程是非模块化的，且无法存储半成品。
采用标准化制胜客户化定制的战略框架
企业可以采用四种标准化方法来帮助实施大规模客户化定制策略，同时减少产品种类增加和可预测性降低所带来的负面影响。这些方法包括：部件标准化、流程标准化、产品标准化、采购标准化。
最简单也是最广为人知的标准化方法就是在零部件或生产子系统方面采用通用件(commonality)。通过在不同生产线上采用通用零部件，企业可以减少成本（源于规模经济），降低库存（源于风险分摊risk pooling），减少部件的种类，并且提高零部件需求量的预测准确度。不过，虽然公司从操作角度获益了，但是，由于同型装配效应（cannibalization effect），在顾客眼里，太多的通用件就是降低产品多样性。Robertson和Ulrich把内部通用件和外部通用件区分开来，并指出增加内部通用件并不一定会带来需求的同型装配效应12。例如，如果汽车制造商在高档车和低档车中采用同一种束线（铠装线），顾客并不会发现（因为束线被车内装饰掩饰了），这样就可以最小化同型装配效应。另外一方面，如果仪表板是标准模块的话，可能就会引起同型装配效应了。
流程标准化能够推迟产生差异的时间，或者说尽可能地延迟客户化定制，使前端流程标准化。流程标准化要求流程必须是可模块化的，可以存储半成品（在了解确切需求信息之前），并根据最终需求来定制产品。惠普公司通过增加由欧洲本地的配送中心所提供的操作指南和电源，把DeskJet打印机的差异性部分延迟到产品运到欧洲后再生产。这项措施让惠普减少了几百万美元的库存13。Swaminathan和Tayur研究了IBM RS6000机型的最终装配过程，结果表明存储半成品（称作“vanilla boxes”）可以减少库存，同时，减少反应时间，并提供更高程度的客户化定制15。
基于明确市场需求的流程标准化可以带来巨大好处，以贝纳通（Benetton）为例16。其毛衣生产过程主要有两个步骤：编织和染色。之前所采取的做法是先染色，然后需要需求编织。但是，需求的不确定性主要是顾客对颜色的选择偏好无法确定。因此，贝纳通决定先编织毛衣，但了解更多的需求信息之后，再染色。Lee和Tang深入地分析了上述案例12。Swaminathan和Tayur在US Filter公司的经验基础上，描述了在延迟策略中优化流程顺序所得到的模型、方法和认识18。他们评估了采用延迟策略的流水线的构造和提供并行操作的逆转渗透泵流水线的构造，考虑了它们的设计成本和操作效益。
汽车行业通过更改流程标准化（包括了设计平台）使得同一条生产线上可以生产各种不同的车型，这过程中并不需要对生产线对很大改动。例如，几年前，本田在同一条生产线上，重新设计了车型，从而生产出私家车、货车和运动型车。
流程标准化使得企业可以通过分摊不同产品之间的需求风险和更加有效地管理需求相关性，从而降低库存水平19。流程标准化的程度取决于很多因素，比如：产品类型、客户化定制发生在哪个子流程等。Lampel和Mintzberg描述了五种标准化——纯标准化、部分标准化、定制标准化、特制标准化和纯客户化制定——交付过程中的不同程度的客户化定制（设计、制造、装配、配送）20。
采取产品标准化之后，企业可以提供很多种最后产品，但是，利用80/20原则，只存储它们中的一部分21。这样，广告所涉及的产品种类要远远多余实际种类的平均水平。但顾客需要一种库存中没有的产品时，制造商可以选择按订单定制该产品，或者采取后向替代（downward substitution）策略，（以相同价格）提供部分模块优于顾客要求的产品。后向取代在半导体行业中非常普遍，但速度更慢/性能更差的芯片缺货时，就提供速度更快/性能更好的芯片（可接受范围内）给顾客。汽车租赁行业也是这样，当顾客要求的车没有了时，就提供更高端的或升级过的汽车给顾客。
这种方法减少了客户化定制致使产品种类剧增所带来的负面影响，既可以降低先有产品的管理成本，同时还可以减少产品生命周期内所需要的设计变更。Rao等人通过研究还发现这种方法还可以降低库存21。产品标准化的后向策略指的是当顾客定购缺货产品时，可以选择等待一段时间待定制产品生产出来后再购买，或者选择和他们要求的不完全一样的产品。无论是哪种选择，顾客的满意度将收到影响。
采购标准化是指在部件及设备的采购过程中充分发挥通用件的作用。假如一家公司提供的大量不同产品都是同一台设备生产出来的，或者是利用相同零部件组装出来的，则通过提供不同的最终产品，可以互相弥补需求的不确定性，同时，相应地采购设备和部件。
例如，考虑一家大型半导体芯片制造商生产特定应用程序集成电路（ASICs）的压片机。这种产品具有很高的客户特殊性，并且，由于技术日新月异，需求也很难预测。而且，制造这种压片机的加工设备非常昂贵（几千万美元）、提前期也很长，需要按订单制造。在这种设备上的投资会对资金和运营绩效产生很大影响。虽然顾客对最终产品的要求各不相同，但是每个压片机都需要在同一台加工设备上经历相同的操作。通过多种产品之间互相弥补需求的不确定性，有效地规划和采购设备，公司可以大大减小投资于错误设备所带来的风险。Swaminathan介绍了应用该种标准化方法的模型、方法和经验23。
采购标准化的另一个应用实例是PC行业，并且非常有效。PC机之间有许多通用的零部件，通用预测所有产品的总需求量，然后据此采购所需的零部件，可以企业就可以降低采购风险。
采购标准化的最大好处是更有效地利用产品资源，以及减少原材料或零部件的库存，因为不同最终产品之间可以分摊风险(risk pooling)。
是否选择标准化策略取决于企业模块化其产品及流程的可能性。图2介绍了四种可能性，以及什么情况下采取什么策略最合适。
•如果产品及流程都可以模块化的，企业可以采取“流程标准化”来最优化其绩效。模块化的电子产品和计算机类产品，比如打印机、PC机，就是这类型产品。
•如果流程是模块化的，但产品不是，如生产半导体压片机，企业可以采取“采购标准化”来最大化其收益。
最大化产品之间的通用零部件流程标准化
保留极少量的产品库存采购标准化
协调产品之间的设备使用情况和通用件
•如果产品是模块化的，而制造流程不是，那么，采用“部件标准化”可以使用通用件，是最有效的。
•最后，如果产品和流程都是非模块化的，那么，企业可以采用“产品标准化”来有效管理其产品多样化。
显然，有许多实例表明：综合采用其中某些策略是最有效的。Swaminathan和Kukukyavuz研究了生物科技行业的一个实例，该公司既采用了流程标准化，也采用了产品标准化24。这个实例是这样的：通过把包装延迟到最后阶段而使流程标准化；通过最终产品之间可以相互替代卖给顾客，而使产品标准化。另外，一种标准化策略可能需要同时采取另一种标准化策略。例如，部件标准化要求同时采取采购标准化及流程标准化策略（延迟）。
除了考虑产品及流程的特性之外（产品及流程可否模块化很大程度上决定了企业能够采取什么策略），企业还需要考虑其它重要因素：
•产品设计——采用部件标准化则意味着企业需要改变其产品设计方式。重新设计现有产品，是耗费成本的过时做法。如果基于部件标准化策略，重新设计一类产品，那么，企业得好好考虑一下如何管理产品设计。
•流程变更——无论采用哪种标准化策略，设计、采购、生产、配送等方面都需要进行相应变更。当权衡选择哪种标准化策略时，应该考虑这种变更成本。有时，变更可能不是行动上的，而是运营决策方面的。例如，如果企业采用采购标准化策略，那么，聚集变得很重要，决策必须是经过集中讨论而做出的。同样，如果采用流程标准化，那么，员工培训得成本可能会很高，并且很难测评出具体是多少。
•外包程度——对于企业来说，不仅决定外包多少产品及供应链方面的业务出去很重要25，而且，对应于这种外包决策，选择哪种标准化策略一样很重要。例如，戴尔（Dell）通过让供应商在关键零部件上面采取及时（JIT）送货策略，把零部件相关的业务都外包给了供应商，而自己则专注做好最终装配这一内部操作。尽管这样做降低了内部操作的复杂性，但需要推出新产品或建立新开发平台时，可能会遇到更多挑战。
产品多样化对于很多行业来说越来越重要。随着产品多样化的增加，不确定性及许多运营方面的挑战也接踵而至。可以采用不同的标准化策略来应对这些挑战——产品标准化、部件标准化、采购标准化及流程标准化。企业应用这些策略的能力取决于多方面：一是企业产品及流程的模块化程度，二是企业想为顾客提供什么样的服务，还有就是与标准化有关的成本。本篇文章提供得框架可以帮助读者做出相应决策。
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14. Lee and Tang(1997), op. cit.
15. Swaminatlian and Tayur(1998), op. cit.
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17. Lee and Tang(1998), op, cit.
18. Swaminathan and Tayur(1999), op. cit.
19. Swaminathan and Tayur(1998), op. cit.
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23. Swaminathan(2000), op. cit.
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